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  13*******19 2022-03-01
  一旦從外部招聘到或在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。丹尼爾平克(Daniel H.Pink)在他的《動力》(Drive)一書中所述，我們大多數(shù)人，尤其是知識型員工的源動力有三∶自主權(quán)——掌控自我人生之自由;一技之長——在專業(yè)上追求卓越;目標(biāo)——渴望為自我之外更大的事業(yè)服務(wù)。
  當(dāng)然，經(jīng)濟回報也很重要。所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報與努力、貢獻(xiàn)成正比，以便和從事類似工作的其他人區(qū)分開。然而，就我的經(jīng)驗而言，盡管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性，但超過一定程度之后，薪酬的重要性比大多數(shù)人想象得小。
  組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個方面賦予自主權(quán):任務(wù)(要做的事)、時間(何時做事)、團(tuán)隊(和誰一起做事)，以及技術(shù)(如何做事)。組織設(shè)立有難度但依舊可以完成的挑戰(zhàn)，減少分心的雜務(wù)，能讓有潛力員工在專業(yè)上有所建樹。
  企業(yè)最后的任務(wù)是，為高潛力人才提供發(fā)展機會，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能.將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預(yù)算和管理更大的團(tuán)隊，這樣的直線上升確實能有助其發(fā)展，但無法加速他們成才;橫向輪崗，多元化、復(fù)雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓他們迅速成長。
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  13*******14 2022-03-01
  如何一眼辨別出應(yīng)聘者或員工的潛力?我們可詳細(xì)梳理其生活和職業(yè)經(jīng)歷。通過深入的談話，討論其職業(yè)經(jīng)歷，做詳盡的背景調(diào)查，挖掘出候選人的很多故事，進(jìn)而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。比如，不能直接問“你有好奇心嗎?”而應(yīng)該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學(xué)習(xí)，以及能否在失敗中吸取教訓(xùn)。
  比較恰當(dāng)?shù)奶釂柗绞?
  如果有人頂撞你，你會作何反應(yīng)?如何讓團(tuán)隊中其他成員發(fā)表意見?
  如何拓展思維、增加經(jīng)驗和進(jìn)行個人發(fā)展?如何建立學(xué)習(xí)型組織?
  如何了解未知的領(lǐng)域?
  提問題時，應(yīng)要求對方回答具體事例，深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導(dǎo)詳談。
  另外，重視招聘過程準(zhǔn)確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數(shù)百名兢兢業(yè)業(yè)的內(nèi)部招聘專員，開設(shè)有效評估培訓(xùn)項目，甚至有一批經(jīng)過認(rèn)證的“高標(biāo)準(zhǔn)”專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領(lǐng)域的候選人。
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  13*******20 2022-03-01
  最重要的一步是選對人?！爸贫ㄈ瞬牌赣酶邩?biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在是、將來也是公司成功最關(guān)鍵的要素。
  ”那么在評估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢?
  我們發(fā)現(xiàn)衡量潛力的第一個指標(biāo)是正確的動機，以強烈責(zé)任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標(biāo)。高潛力者不僅有上進(jìn)心，希望個人能有所建樹，也心存高遠(yuǎn)集體目標(biāo)，他們往往十分謙遜
  努力
  做到更好。
  我們把動機放到首位，因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質(zhì)。如果某人動機總是考慮一己之利，他根本不會改。
  除了正確的動機，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質(zhì):
  好奇心:渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。洞見:收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力。
  參與:善于運用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系。決心:面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時，依l舊能為目標(biāo)不懈努力。