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  13*******92 2022-11-01
  ◆ 你還要明白一點，工作最拼的人不適合當主管 先問你一個問題，作為主管，團隊銷售定額是 50 輛，你該賣幾輛？ 第一次帶下屬，或者下屬人數(shù)增加，這些情況往往是伴隨著職位的晉升出現(xiàn)的。一般來說，這是因為過去的工作業(yè)績受到肯定，所以得到了提拔。 不過，這時千萬不要誤會。如果認為自己以往的努力得到了認可，所以今后還要更加努力，這樣想可就錯了。 舉一個簡單的例子。假設(shè)你是一名汽車銷售人員，迄今為止，每月都能穩(wěn)穩(wěn)地賣出 10 輛汽車。公司認可了你的努力，提拔你當主管，還給你配備了 5 名下屬。現(xiàn)在如果要求你們這個團隊完成「每月銷量 50 輛」的定額，你打算怎么辦？ 「好嘞，那我就加倍努力，每月賣出 15 輛，剩下的 35 輛就交給你們了，平均每人賣 7 輛。你們的定額只有我的一半，可要努力完成啊。」 很多新晉主管都會這樣安排，但其實這么做就大錯特錯了。
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  13*******50 2022-11-01
  世界上首屈一指的經(jīng)營咨詢公司，麥肯錫公司的管理者們將 15% 的工作時間用于員工管理，創(chuàng)造各種機會與下屬交流、談心、反復給予評價或指導。被譽為 20 世紀最偉大企業(yè)家的杰克·韋爾奇（Jack Welch）也將工作時間的 60% 用于培養(yǎng)和發(fā)掘人才。 管理員工之前，必須先準確掌握他們的能力特點。比如： 掌握哪些技能？ 工作是否積極？ 性格怎樣？ 屬于一個人埋頭苦干的類型，還是屬于在團隊中更能發(fā)揮實力的類型？ 擅長哪些領(lǐng)域的工作？ 習慣于等待上司的具體指示，還是在自己全權(quán)負責時更能大顯身手？ 按理來說，不了解這些情況就無法給下屬安排工作，然而在現(xiàn)實中竟然有很多主管對下屬的特點一無所知。他們從不針對每名下屬的特點下達指示、安排工作。 這樣的主管等于沒有完成對員工的管理工作。或者說，他們根本就不具備管理工作所需的能力。 希望主管們牢記：「在管理員工的同時培養(yǎng)人才」，是你的工作中尤為重要的一部分。
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  13*******96 2022-11-01
  當好一個部門主管，一定要做好「業(yè)務(wù)管理」和「員工管理」。 「業(yè)務(wù)管理」和「員工管理」，即對工作本身的管理和對人的管理。具體還可以細分為「制定方針」、「推進業(yè)務(wù)」、「掌控下屬」和「協(xié)助領(lǐng)導」等四項內(nèi)容。 在大企業(yè)里，相當于組長級別的初級主管或許還不太涉及「制定方針」和「協(xié)助領(lǐng)導」的工作內(nèi)容，但小公司的主管通常要負責所有這些工作。 這些工作的基礎(chǔ)是「經(jīng)營者的目標」，如公司的基本理念和基本方針等。 主管的職責，就是以此為基礎(chǔ)在日常工作中推動「PDCA 循環(huán)」，即「計劃 PLAN→ 執(zhí)行 DO→ 檢查 CHECK→ 糾正 ACTION」。