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  13*******12 2023-05-02
  我所見過的最厲害的數(shù)據(jù)分析師跟你所描述的恰好相反：論業(yè)務理解不輸產(chǎn)品運營，實際上業(yè)務推動上誰推誰還不一定呢；算法模型？我見過的分析師不少都是統(tǒng)計數(shù)學類的專業(yè)，像推薦算法這樣的當然不搞，但做做業(yè)務的數(shù)學模型沒啥問題。我曾經(jīng)呆過的一家公司的數(shù)據(jù)團隊里面還有人出書來著。
  
  實際上數(shù)據(jù)分析這個職位對這類人的限制真的不大，產(chǎn)品運營什么的完全看他們想不想做而非能不能做，畢竟連相關職位的那點限制都跨不過去也很難稱其為優(yōu)秀了，順便高級點的數(shù)據(jù)分析師的面試其實真的會涉及到好多業(yè)務層面的東西。
  
  核心競爭力的解釋就很簡單啦，就是分析結果的落地和產(chǎn)出。
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  13*******39 2023-05-02
  同樣的情況，在一個有經(jīng)驗的數(shù)據(jù)分析師看來則完全不同。 在活動初期，數(shù)據(jù)分析師會問這次活動的目標是什么，活動所面向的人員是哪一批人，為什么要做這個活動。比如是一個促復購活動，由于活動的資源是有限的，所以數(shù)據(jù)分析師則需要數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘找出來，具體針對于哪一部分人群進行活動，可以使得復購率最高，或者最有概率達成復購。于此同時，要基于目標推導出在活動的過程中所需要監(jiān)控的數(shù)據(jù)指標，在活動進行的過程中，則需要隨時溝通活動的基本數(shù)據(jù)以及一些異常的數(shù)據(jù)情況，通常要做到每天至少一個數(shù)據(jù)分析會，對于當天的數(shù)據(jù)進行分析并基于數(shù)據(jù)對第二天的活動進行微調(diào)，（會議的發(fā)起人和組織者要是數(shù)據(jù)分析師）。最后，活動結束后，分析師也要基于活動的目標和KPI,對活動進行分析，分析的目的是總結優(yōu)勢和不足，以便敦促運營人員在下次的活動中保持優(yōu)勢部分并且改正不足的部分。 這樣達到 數(shù)據(jù)驅動運營，而不僅僅是一個數(shù)據(jù)提取的工作。
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  19*******69 2023-05-02
  數(shù)據(jù)分析是一個相對比較綜合的崗位，所以對人的綜合能力要求也比較高。 樓主提出的問題，算初入這個行業(yè)會碰到的比較常見的問題，也是很多數(shù)據(jù)分析師都會遇到的問題。
  
  我認為數(shù)據(jù)分析師的核心能力還是數(shù)據(jù)的理解和運用能力，數(shù)據(jù)的理解是本質是對業(yè)務的理解，數(shù)據(jù)的運用則是對于數(shù)據(jù)分析和挖掘技術的運用。
  
  拿樓主說的業(yè)務理解能力來說，運營在做活動的時候其實是離不開數(shù)據(jù)的支持和驅動的。在這個層面上會考驗數(shù)據(jù)分析師的業(yè)務能力。如果是普通的數(shù)據(jù)分析師往往會被運營人員驅趕著不斷的進行各種數(shù)據(jù)的提取，就如樓主說的每天都在做“簡單的取數(shù)和報表”。而有經(jīng)驗的數(shù)據(jù)分析師則是不斷的引導運營人員，基于數(shù)據(jù)告訴運營人員應該怎么做，這就到了數(shù)據(jù)驅動運營的層次，而不僅僅是支持運營。
  
  舉個例子，公司做一波運營活動，普通的數(shù)據(jù)分析師往往會等著運營人員來提需求，即活動期間需要監(jiān)測什么數(shù)據(jù)，活動進行過程中間隔多久要提取一次數(shù)據(jù)，活動結束后要給一份分析報告。但是往往運營人員所提的數(shù)據(jù)需求都非常的籠統(tǒng)，甚至更多的時候是在活動結束后，才開始提數(shù)據(jù)需求，直接要數(shù)據(jù)，而此時數(shù)據(jù)分析師再介入的話，則會非常被動，甚至很多所提的數(shù)據(jù)需求已經(jīng)沒有辦法完成了。