馬斯洛的需要層次理論告訴我們，物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)的需要才是最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足自我實現(xiàn)需要的范疇，因而實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展才會起到更大的激勵作用。
一個好的體系，循環(huán)是良性的，比如時鐘秒針走了一圈分針走一格，分針走一圈時針走一格，周而復始，不同的是在企業(yè)管理里面他的循環(huán)不是機械的，而是 不斷的提升和改進，也就是說，一個公司體系完整的和健康的，他的人才梯隊是自動不斷升級的。培訓界流行一句話：“優(yōu)秀的職場達人要1年得其要領，3年有所 小成，5年成為專家，10年成為權威，15年成為行業(yè)頂尖”。
那么,職場新人如何才能實現(xiàn)快速成長,企業(yè)如何保持其良好的人才梯隊呢?筆者結合多年的工作經(jīng)驗,提煉出職場新人職業(yè)發(fā)展的3L模式,供各位專家讀者分享。
企業(yè)在建立和完善員工職業(yè)發(fā)展體系上應遵循以下3L模式：
Follow模式，即跟著學，1年內掌握其工作的基本要領。
職業(yè)發(fā)展的第一階段為探索階段和嘗試階段，一般是剛 步入職場的員工。處于嘗試階段的人會 判斷當前選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，會采取相應的調整；對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點在于給予職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導，對不適合崗位的員工給予工 作輪換。企業(yè)對員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，要結合經(jīng)理職業(yè)化的MKASH原則（動機（Motivation）、知識（Knowledge）、技能 （Skill）、行動（Action）、習慣（Habit））對員工進行FABE分析和綜合評價，同時要適當?shù)目紤]員工的技能和職業(yè)道德水平。針對其適合 的方向對其進行準確定位，是管理方向、業(yè)務方向、技術方向、生產(chǎn)方向等等；然后給其配備一位導師，即很多企業(yè)實行的“師傅帶徒弟”，讓職場新人在師傅的指 導下快速融入環(huán)境，掌握基本的業(yè)務知識，熟悉公司的企業(yè)文化和各種軟環(huán)境，避免角色錯位或發(fā)展方向錯誤，如出現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務人員不適合管理職位要求，從而給 公司造成損失，員工個人也會因不適應新的崗位而被淘汰。
Live模式，在企業(yè)內健康的存活下來。
職業(yè)發(fā)展的第二階段為職業(yè)的確立階段，一般是入職2—5年的員工。對該 階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點是給予晉 升，賦予更多的責任或給予特殊任職。即運用適當?shù)墓?jié)奏規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展，讓其1年得其要領，3年有所小成，5年成為專家。很多企業(yè)在員工提升的速度上不 夠合理。一種情況是快節(jié)奏提升，快節(jié)奏提升的后果是員工到達職業(yè)頂端后，會因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開；另一種情況是慢節(jié)奏的提升，其缺點 是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。正確的做法是采取一種適中的提升，表現(xiàn)為對新進員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合 理安排每次晉升的時間段，因為適中的節(jié)奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價值，使其有充分的時間學習下一個崗位的技能。崗位工作者都是由不勝任變?yōu)閯?任，通過職業(yè)晉升再到不勝任的循環(huán)過程。
Lead模式，隨著崗位技能的提升，職場崗位勝任力的提升，員工素質越來越高，對企業(yè)的貢獻也會越來越大。
此 時，他們已步入了馬斯洛需求理論的高層 次階段，也進入了第三階段，即職場穩(wěn)定階段。此時的他們要么已成為權威，要么成為行業(yè)頂尖，要么走向了較高的領導崗位，此階段一般是步入職場5—10的職 場達人。他們已度過了職場生涯的第一個十年，讀完了職場大學的十年寒窗，開始走向了職涯的黃金階段，開始擁有體現(xiàn)人生價值的碩大平臺和更多的財富機會。
剛進入職場的年輕人不要拘泥于某一具體目標或細小規(guī)則之下，" 因為周圍的環(huán)境每時每刻都在變化，你要把相當一部分時間放在關注這些變化中，主動去應變、調整、創(chuàng)新，讓自己適應新的環(huán)境。調整好自己的心態(tài)，把握好自己 的狀態(tài)，根據(jù)職場發(fā)展的3L模式，給自己進行準確的職場發(fā)展定位，并依據(jù)PDCA原則，擬定清晰的計劃，腳踏實地的付諸行動，對照目標檢查糾偏，不斷總結 職場心得，使得人生職涯不斷循環(huán)上升，使自己快速得到成長。
來源：bnet商學院
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